Tareas que se traducen en misiones

«Persona que manda sobre otras». Así es como la RAE define el término «jefe» o «jefa». Los que tenemos la responsabilidad de tener profesionales a nuestro cargo sabemos que en la actualidad, y por suerte diría, la realidad es mucho más compleja y abarca multiplicidad de matices que van más allá de esa acepción.

Las nuevas generaciones –entienda aquí cada uno lo que considere– ya no responden ni a órdenes, ni a mandatos ni a tareas. Responden a visiones. Todos queremos formar parte de algo con lo que nos sintamos identificados y, sobre todo, en lo que creamos. Hemos pasado del principo de la orden al de la convicción.

¿Cómo conseguir que un grupo determinado de personas avancen hacia una misma dirección? ¿Cómo logramos que den lo mejor de sí mismos y, a su vez, lo hagan con la pasión y la entrega que les haga permanecer en el proyecto? No existe una fórmula mágica ni el café para todos. Pero me gustaría compartir algunos de los principios que a mí me han funcionado a lo largo de mi carrera.

Nadie cree en algo que no entiende

La gente necesita comprender qué es lo que está haciendo y cuál es su contribución. Una tarea siempre es relevante, pero puede ser percibida como irrelevante o bien como totalmente crítica en función del contexto de referencia en el que se tome. Aquello de que las cosas tienen el significado que uno le quiera dar. Compartir toda la información de forma didáctica y transparente del alcance del proyecto y de la contribución específica de cada miembro del equipo contribuye a aumentar el compromiso y mejora la ejecución.

Saber qué se espera de nosotros

Ejecutar de forma eficaz es difícil si tu responsable directo no te dice exactamente qué es lo que se espera de ti. Establecer objetivos medibles y tiempos de entrega claros favorece la responsabilidad de cada miembro del equipo y ayuda también al responsable o manager a medir el progreso del proyecto. La clave está en el conocido como «feedback»: comunicar de una forma transparente y constructiva aquello que el equipo necesita mejorar pero, sobre todo, indicar cómo realizar dicha mejora. En un clima de confianza, el «feedback» representa la mejor herramienta para una mejora continua.

Los gustos y los colores

Los profesionales que integran un equipo tienen aptitudes pero sobre todo actitudes diferentes. No a todo el mundo le motiva lo mismo ni responde a los mismos estímulos. El famoso «sacar lo mejor de cada uno» requiere un trabajo previo del manager y mucha comunicación con cada uno de los empleados: cómo les gusta recibir feedback, qué canales de comunicación prefieren o qué tipo de apoyo necesitan por parte del manager son algunas de las preguntas que tenemos que formularnos para adaptar las interacciones que tenemos con cada miembro del equipo.

El balance entre rapidez y perfección

Si resulta central entender la diferencia entre lo urgente y lo importante, también lo es balancear la calidad con la rapidez en la ejecución. Al contrario de lo que muchos piensan, no solo no son excluyentes sino que en ningún caso deberían serlo. Cada manager tiene que asegurar que las tareas se desarrollan con un alto estándar de calidad en el menor tiempo posible, sin entrar nunca ni en la microgestión ni la parálisis por el análisis. El correcto desempeño del manager pasa por establecer los límites de esas zonas difusas y conseguir así el mejor resultado en el menor tiempo posible.

Para saber mandar hay que saber hacer

Los equipos se crean en base al aumento de la carga de trabajo. Tenemos personas a nuestro cargo para repartir tareas que no podemos asumir y delegarlas. Pero es importante no alejarse del día a día:no sólo saber qué es lo que hace cada miembro del equipo sino cómo lo hace. Solo así podremos ayudar en los procesos y aportar mejoras. De un manager se espera que opine y guíe, pero si lo hace desde el desconocimiento se genera una desconfianza difícil de contrarrestar.

Todo es más fácil cuando se sonríe

La confianza resulta clave para que un equipo funcione de forma óptima. Tejer dicha confianza es una de las grandes responsabilidades del manager y se construye en base a los cuatro puntos anteriores que he compartido. El manager tiene que mostrarse responsable, accesible, resolutivo e implicado. Los gritos y las represalias no funcionan. El respeto y la cordialidad, sí. El último ingrediente de esta compleja fórmula es la buena actitud. Sonreír tiene un efecto multiplicador.

*Clara Moreno, Associate Director of Q-commerce de Glovo