Igor González de Galdeano: «Un líder casi perfecto es Indurain, que además es persona»

Igor González de Galdeano (Vitoria, 1973) acababa de ser segundo en la Vuelta cuando se encontró en el ascensor de la casa de sus padres con la vecina del primero. La señora le dijo que ya tenía edad para buscarse un trabajo e Igor comprendió entonces la fragilidad del éxito. Ahora, desde su empresa Kirolife, traslada las enseñanzas del mundo del deporte al de la empresa como consultor y también a través de los libros. «Pedaleando hacia el éxito» fue el primero. Ahora analiza el liderazgo a través de la figura de nueve ganadores del Tour en «Líderes de amarillo».

¿Cuánto le debe a su vecina del primero?

Tienes experiencias. Hay veces que no te das cuenta, pero son mensajes de experiencias de personas. Puedes tener la arrogancia de pensar qué coño dice esta vecina, que no tiene ni idea y fíjate que yo vivo encima o tomar la conversación como un aprendizaje y más vale poner los pies en el suelo porque me creo el centro del mundo. Estás arriba y pierdes un poco la perspectiva de que pisar el suelo viene muy bien. De vez en cuando, no. Lo que hay que hacer es pisar el suelo.

¿Y eso le pasa mucho a los deportistas, que se creen en el centro del mundo?

Alrededor de un deportista de élite, vamos a decir famoso, que tenga cierto reconocimiento, hay un personaje. Él no es consciente pero crea un personaje alrededor de su aureola y ese personaje ya se te pega con Loctite al cuerpo y cuando abandonas el deporte es muy difícil despegarlo. Ahí está el secreto. El secreto está en quitarte el personaje de encima y ser tú. Muchas veces nos olvidamos de que no somos nosotros, somos lo que la gente quiere que seas y eso muchas veces te pervierte.

¿Y cuánta responsabilidad o culpa tiene de eso ellos mismos y el entorno que les rodea?

Yo no creo que haya un culpable. Creo que hay una situación que no se analiza y que no se piensa. Muchas veces se trata a los deportistas como, bueno, es que él es así. No, es que déjale, es un crack. No, ese es un líder, es que va a ser el mejor. Entonces no es ni el entorno ni él. Es una situación que realmente no se afronta. Se afronta en la NBA, en la NFL, se afronta en el tenis Alcaraz vemos que tienen muchas personas alrededor, o Nadal, donde buscan una formación integral del deportista y que de vez en cuando se pare a pensar que aparte de un gran tenista es persona. Pero en otros deportes no pasa y en el ciclismo sigue sin pasar. Incluso diría que en el fútbol también sigue sin pasar, aunque hay ciudades deportivas y los equipos cada vez se preocupan más, pero hay un mercadeo de va, viene, va, viene, que si el mercado de invierno, de verano, yo que sé. Y al final se trata a los deportistas, por ejemplo en el ciclismo, como autónomos, búscate tú la vida, yo te contrato, gáname carreras y luego si te vas pues no pasa nada.

¿Es una estructura un poco perversa la que rodea a los deportistas? La gente que tendría que decirle cómo entrenar, cómo alimentarse, cómo cuidar su cabeza, son empleados suyos. El jefe es él y tú le tienes que decir a tu jefe cómo tiene que comportarse.

Sí, por eso hay tanta relación entre el mundo laboral y el mundo del deporte. Una de las cosas que pasa es que alrededor de un deportista hay demasiadas personas. Todas las personas dicen yo estoy para ayudar al deportista. Y los habrá, pero son los menos. El deportista es un producto que vendo, en el que tengo un beneficio y mientras el deportista da resultados, yo tengo un compromiso muy cercano a él. Pero claro, yo tengo una empresa que tengo que sacar adelante. Es una empresa de representación, vamos a decir, una empresa de lo que sea. En el momento que ese deportista pasa la hoja, viene otro. Y casi sin querer, le damos la espalda a ese deportista, creemos que ya hemos hecho lo que teníamos que hacer con él y nos basamos en otro. Y ese deportista se siente muy solo. Y la soledad es dura en todos los ámbitos, pero sobre todo cuando tienes un futuro largo, porque los deportistas tienen un futuro largo, dejan muy pronto el deporte, pues la soledad todavía es mucho más intensa.

En el libro habla de lo necesaria que es la formación continua para los líderes. ¿Eso se nos olvida en los deportistas y también en cualquier empresa?

A mí me ha pasado en alguna ocasión, donde vas a una formación a una empresa que te contratan y te contrata el líder, vamos a decir, el director general. Y él te dice, «bueno, dales la formación de liderazgo y ya me cuentas». No, que tú también tienes que estar. Son las menos, pero las hay. Donde el que lidera piensa que ya lo sabe todo, que el problema lo tienen los demás y que a mí déjame, que yo estoy muy liado. Pero bueno, yo creo que hay que trabajar con el deportista. El deportista tiene que tener un entorno... Yo pongo el ejemplo del tenis. El tenis es un jugador, pero tiene un entorno muy consolidado y trabajan todas sus competencias, no solo la competencia técnica del tenis, no solo la capacidad de afrontar un partido con intensidad, sino la parte mental, la parte de comunicación, cómo estar en una rueda de prensa, qué decir, cómo decir y cómo responder a preguntas complicadas. Eso está ahí y de ahí tenemos que aprender mucho.

¿Y se olvida un poco la formación psicológica en el deporte de élite?

Sí, se olvida la formación mental. Agarrar a un deportista y decirle, vamos a ver, tienes que formarte en todos los ámbitos, impulsar el liderazgo. Por ejemplo, en «Líderes de Amarillo» hablo de Pantani, que impulsó el liderazgo en un único talento, que era la escalada. No se preocupó de más, el resto lo delegó. Y delegar frente a un producto como Pantani, que generaba recursos económicos, pues se pervierte. Incluso los que se pervierten no son conscientes de que se pervierten, sino que viven en esa rueda que no para de dar vueltas. Un deportista debe estar preparado en todos los ámbitos y elegir lo mejor que tiene alrededor para ser el mejor, no solo en el deporte, sino como persona.

«Estuve siete días de líder y tenía la curiosidad de saber cómo han ganado otros el Tour. A mí me supuso una presión. Tienes presión social, mediática, institucional»

Leyendo el libro, surge la duda de si todos estos ganadores del Tour son líderes de verdad.

Esa fue mi inquietud. Yo estuve siete días de líder y tenía la curiosidad de saber cómo han ganado otros el Tour. A mí me supuso una presión. Tienes presión social, mediática, institucional. Es decir, a todos los deportistas, ciclistas que se ponen en el maillot amarillo ya se les pasa el algodón para ver si son de verdad. Están constantemente con el algodón porque ya hay dudas. Incluso ahora de Pogacar, seguro que hay gente que tiene dudas, «es imposible que gane de esta manera» Eso te genera una presión añadida y quería saber si realmente son líderes.¿De qué me he dado cuenta en este libro? Principalmente que el secreto o el éxito no está en alcanzar, en ganar el Tour. El éxito está en el camino. Y es lo que he hecho, analizar el camino de cada uno de ellos. En el caso de Ulrich, viene de Alemania del Este, una Alemania donde estaban súper controlados. Había sitios, el ESA, donde a 300.000 niños entre 6 y 7 años, les hacían pruebas físicas. Porque entonces esa Alemania comunista quería ser grande por medio del deporte. Había unas olimpiadas en la otra Alemania, en Múnich y ellos creían que ese era su momento para mostrar el poder de esa Alemania. Y Ulrich estaba en esa época. Era un liderazgo reactivo, que es un líder que necesita a alguien al lado para que le diga lo que tiene que hacer. No era proactivo, no decía, venga, como Perico Delgado, tomo las decisiones y encima tengo la capacidad de tomarlas a 200 pulsaciones. Él no. Él incluso a 200 pulsaciones preguntaba ¿qué hago? Y a 50 pulsaciones por la mañana también preguntaba, ¿me tengo que pesar? Es decir, era un líder reactivo que sí, que asumía el liderazgo, pero siempre con un asesor que le dijese todo lo que tenía que hacer.

¿Se aprende a ser un líder?

El liderazgo se aprende, a ser líder se aprende. Sí que es cierto que hay personas que tienen ciertas características del liderazgo. Lo típico que ves y dices, ese chaval o esa chavala tienen algo, tienen un carácter especial. Pero se aprende. Nadie nace con todas las características de un líder. De hecho, ser un líder es muy complicado. Ahí habló de una de las personas que a mí me ha inspirado, que es Javier Fernández Aguado, una persona referente en el mundo del management, dice que el vocabulario de un liderazgo es no sé si de 250 palabras. Fíjate si no hay que aprender. No es fácil ser un líder, se aprende y encima tienes que tener la actitud de aprender. Y eso es humildad. Que, por cierto, estamos muy escasos en todos los ámbitos.

«A ser un líder se aprende, nadie nace con todas las características de un líder»

Cuando habla de cada uno de los personajes presenta su origen, no solo su origen familiar sino también geográfico ¿Todo eso condiciona?

Totalmente. Una vez que he escrito el libro, aunque me hayan visto hablar de Armstrong o de una experiencia, yo he entendido a Armstrong. Yo he entendido la historia de Ulrich. Es decir, si tú analizas desde el inicio cómo ha sido su vida, qué vida ha tenido, sus conflictos familiares, sus maltratos, etc. empiezas a ver un poco de qué se nutre ese carácter. El 75 por ciento dicen que viene de la genética, pero hay un 25 por ciento que se aprende. ¿Y qué es más importante, la genética o lo que se aprende? Lo que se aprende. Sin ninguna duda. Ahí está la diferencia entre unos y otros, que han aprendido de una manera o de otra, o se han desarrollado en un entorno de una manera o de otra. Y es cierto que escribiendo estos libros y analizando un poco la historia de ellos, que hay muchísimo más por analizar, los he entendido. No les excuso, pero entiendo.

Armstrong probablemente sea el que más cualidades de liderazgo aparentemente tenga. Pero ¿un líder puede hacer trampas?

Hay personas que se hacen trampas a sí mismos. Saben que están haciendo trampas y las justifican porque creen que es la manera en que todo el mundo llega a ese objetivo. En muchas ocasiones yo creo que todo el mundo ha defendido situaciones porque todo el mundo lo hace. Si tú a mí me acusas de algo y yo sé que tú también lo haces, en la política sucede mucho, me defiendo a muerte. Porque me estás acusando de algo que yo sé que tú has hecho. Y esa es la defensa que tienes, pero cuando pasa el tiempo te das cuenta de que es una defensa vacía, de que realmente lo que estás haciendo está mal. Porque los demás lo hagan, no puedes justificar eso en tu defensa. Actualmente estamos viviendo situaciones políticas que yo creo que están basadas en que, como todos lo han hecho, yo me amarro a que todos lo han hecho. Entonces no admito un ataque de alguien que ya lo ha hecho atacándome por algo que estoy haciendo yo igual que él. Y ahí para mí está el que se enquistan tanto las cosas.

«Para alcanzar el objetivo cualquier liderazgo vale. La historia es cuánto te mantienes en ese liderazgo y qué legado dejas»

Hay distintos tipos de liderazgo, pero ¿hay un líder perfecto?

No, para nada. Bueno, hay un líder en el libro que es casi perfecto. De hecho, un concepto que me gusta mucho es la imperfección en todos los ámbitos. No hay nada perfecto, pero un líder imperfecto, casi perfecto, es Miguel Indurain. Es la referencia del libro, la referencia en general porque me identifico mucho con él. Es un hombre familiar, con principios, con valores, que tiene un fallo, que la comunicación no es su fuerte, pero eso no significa que no haga entrevistas y las haga bien, que no sepa hablar. Por supuesto que sabe hablar, pero no es una persona que comunique realmente lo que él ha podido ser en el deporte. Y eso genera a veces suspicacias, comentarios, un poco de todo. Pero como líder referente es Miguel. Pero una de las cosas que traslada el libro es que para alcanzar el objetivo cualquier liderazgo vale. La historia es cuánto te mantienes en ese liderazgo y qué legado dejas. Pero claro, tú puedes ser un líder. Alguno me preguntaba, por ejemplo, ¿te ha dado pena no ganar el Tour? Digo, pues hombre, si ves el libro, la verdad es que no. Con el camino que recorrí, vivir en una familia, en un entorno de amor, de cariño, de acompañamiento, esa ha sido la suerte que yo he tenido. Pero he visto que no todo el mundo ha tenido esa suerte y realmente me quedo con el camino que yo hice para intentar ganar el Tour. Pero si miro lo que ha supuesto vencer en el Tour de Francia a diferentes ciclistas, pues no me queda la pena de no ganar el Tour. De esa manera no. No todo vale para alcanzar un objetivo. No todo vale para recorrer el camino. Te tienes que basar en unos principios y en unos valores que te acompañen en el camino para ser un líder honesto, humilde, tener todas esas características, buen comunicador, que acompaña, que inspira. Es muy difícil ser eso y eso se aprende.

¿Lo que diferencia a Indurain es la humildad y la generosidad respecto a otros líderes de los que habla en el libro?

Yo creo que un líder tiene que ser generoso, pero no diría que es la característica principal de Miguel. Miguel, en el análisis, yo creo que inventó el ganar-ganar, que es ahora el win-win. Miguel, si ves un poco la historia, por eso metí el Giro, desarrolló diferentes liderazgos en cada carrera Ahora se habla del liderazgo autocrático, del liderazgo democrático. No, no, es que cada uno, en cada momento, desarrolla un liderazgo. En el Tour dejaba ganar. La gente se enfadaba. ¿Cómo puede dejar ganar? Pero lo dejaba de forma humilde, acompañando, haciendo grande al de al lado, nunca humillando, como hizo Armstrong con Pantani en aquel Mont Ventoux. Pero cuando fue al Giro, no hacía eso. Cuando fue al Giro les esprintaba en la montaña, les esprintaba en las metas y porque no había metas volantes, si no también les esprintaba. Porque él, cuando llegó allí, vio que el liderazgo que ejercía en el Tour no le valía en el Giro. Los italianos se unían para ir en contra de él, pero en lugar de hacer un trabajo de equipo los italianos hacían un trabajo de grupo. En el momento en que uno de ellos se veía desfavorecido en una situación de carrera ya se revolvía el grupo. No trabajaban en equipo. Miguel, como sabía que iban en contra de él, también sacaba ese carácter suyo de decir, vale, venís contra mí, a ver quién es el mejor. Yo quiero repartir y haceros grandes a todos, pero no queréis, pues ya veremos quién es el mejor.

¿Se queda con Indurain entonces como ejemplo de líder?

Lo ideal sería hacer un popurrí, porque no hay un líder perfecto, pero si tengo que elegir a alguien, Miguel. Porque es más que un líder y ser más que un líder es ser persona. Y yo creo que se basa en principios. Siempre he dicho que al leer lo que se puede leer entre líneas de su retirada es que él se retiró por principios. Y no es fácil que la gente se mueva por principios. Como decía Groucho Marx, si no te gustan estos principios tengo otros. Hay gente así.

¿Esta preocupación por el liderazgo le llega cuando viste de amarillo en el Tour o la desarrolla luego más siendo director?

Yo siempre he tenido esa cosa en la cabeza, de escribir un libro, lo que pasa es que no sabía cómo. Un deportista piensa que sabe hacer de todo. Como todo el mundo le da palmaditas en la espalda y le dice lo bueno que es, piensa que es bueno en todo. El deportista vive un personaje que está muy presente. Yo cuando acabé el Tour siempre he tenido esa inquietud de saber cómo se organizaban los equipos, por qué Manolo [Saiz] fichaba a unos, por qué [Javier ] Mínguez fichaba a otros, por qué Mínguez y Manolo eran diferentes. Tenía esa inquietud. Incluso era crítico en el silencio porque al final eras ciclista y no puedes estar. Pero me fijaba. Y cuando acabé el Tour dije «me gustaría saber qué características tenían». Tampoco hablaba del liderazgo entonces. Lo que pasa es que luego fui evolucionando y por circunstancias de la vida empecé a formarme, a tener relaciones con personas que hablaban de liderazgo, etc. Incluso habiendo escrito ya «Pedaleando hacia el éxito», el primer libro que quería escribir yo era este. Pero para escribir determinadas cosas necesitas tiempo y formación y no puedes hacerlo así, de golpe y porrazo.

Habla de Manolo Saiz y de Javier Mínguez, que son dos liderazgos muy diferentes. ¿Aprendió de todos aunque usted sea muy diferente a ellos?

Aprendí de los dos. En cuanto al fondo eran los dos muy parecidos, pero en cuanto a las formas, muy diferentes. En el fondo marcaban un liderazgo muy fuerte, inspiraban a las personas que tenían alrededor, tenían un equipo muy potente en su entorno, pero cada uno tenía sus características. Por ejemplo, Manolo era un liderazgo, digamos, avasallador. Cuando él diseñaba la estrategia para la carrera nunca estudiaba al adversario, siempre creía que el adversario debía estudiarte a ti porque tú ibas a tomar la iniciativa. Nosotros somos el equipo más fuerte, somos los mejores, los demás que vengan detrás de nosotros. Y eso, por ejemplo, ayudaba mucho para los abanicos. Nunca esperábamos a que nadie hiciese el abanico, éramos nosotros los primeros en hacer el abanico y eso, en determinadas situaciones, te hacía ser el más fuerte. En otras no. En otras, al no analizar al adversario muchas veces te ganaba la partida. Yo creo que la parte del liderazgo más importante, la característica, es ser capaz de pensar lo que va a sucede, ser capaz de imaginarte lo que sucederá, trasladarlo a tu equipo y ya si sucede es la bomba. Eso sobre todo en el deporte, que es un juego, para mí es lo que más me inspiraba cuando yo era director o mánager del equipo. ¿Qué podía suceder ese año durante la temporada? ¿Cómo podíamos plantearlo y que sucediese? Mínguez era diferente. Mínguez hacía un análisis de la carrera y acertaba en todo. Él jugaba en la carrera y te decía lo que iba a pasar y cómo tenías que actuar. Y a mí me gustaba porque acertaba muchas veces y a mí me parecía que era lo guay de liderar un equipo. Tiene mucha visión de carrera y un análisis muy acertado de lo que va a pasar. Y, aunque el ciclismo ha evolucionado, no está obsoleto. Conmigo se han portado fenomenal ambos y han sido muy buenas personas.

¿Lo que les caracteriza a todos los campeones que analiza es que tienen algo que les hace diferentes?

Lo que les une a todos es que son líderes porque se crecen ante la adversidad y son inconformistas. Eso es lo que les une a los nueve sin ninguna duda. Lo que les diferencia son muchas cosas. Perico comunicaba muy bien. Pantani era un gran escalador. Muchas veces Perico tomaba decisiones a 200 pulsaciones, cosa que otros no son capaces de hacer. Cada uno tenía una característica y actualmente en el mundo empresarial se ve igual. Hay gente que en un momento de tensión toma la mejor decisión y otros se tienen que ir a consultarlo con la almohada para tomarla el día siguiente. Cada uno tiene su manera de desarrollar el liderazgo.

Incluso hay algunos, como Pereiro, que tienen esa convicción partiendo desde una desventaja.

Yo siempre digo que el liderazgo no se da. El liderazgo se asume. Nadie dice «tú vas a ser el líder». Si Pereiro no se ve líder, no lo va a ser. Sin serlo, como pasó con Carlos Sastre cuando ganó el Tour, aunque no hablo de él en el libro. Eran los hermanos Schleck los mejores y casi no se hablaba de Carlos Sastre. Pero Carlos Sastre en ese momento sacó su liderazgo, lo asumió y dijo «voy a ser el líder y voy a ganar el Tour» y lo ganó. Hay gente que pone la etiqueta de líder a chavales de 19 años, 20 e igual no lo asumen. Ese liderazgo no se da, se asume.

¿Se mete demasiada presión a los chavales ahora? Especialmente en el ciclismo.

Sí, se les mete presión. No sé si mucha o poca, ese es el juego. Normalmente se les mete presión también en la cuenta corriente. Todo va a la par. Pero sí, sin ninguna duda ponemos demasiadas etiquetas de liderazgo y posiblemente el 50 por ciento de los que dicen que van a ser líderes no lo son. Igual me quedo corto.

¿Eso hace que corran el riesgo de que se quemen muy rápido o que se pierdan corredores que podrían ser importantes de otra manera y que se frustren por no ganar un Tour con 22 años?

Hace poco escribí un artículo que hablaba sobre el deporte y la presión. Tanto aparece en el ámbito de la empresa como del deporte. De todos los jóvenes que abandonan no se habla, se habla sólo de los que suben, los que tienen éxito, los que llegan. Mueven el cesto y caen, pues igual, ocho. Los jóvenes, cuando llegan al campo profesional, en cualquier ámbito, llegan por su talento, por su frescura, porque juegan. Realmente el deporte es un juego, no hay que olvidarlo, independientemente de que esté pervertido por el dinero, pero es un juego. En el momento que llegan, por ejemplo, al ciclismo y dicen ya eres WorldTour te ponen un preparador, un biomecánico, un fisiólogo, un director, una aplicación que te controla cada día de los entrenamientos. Tienes que meter tu peso y, a la vez, las horas de sueño. Si puedes meter también, tómate la tensión y no falles ningún día para que ese big data me dé el resultante de cómo vas, cuál es tu fatiga y muchos deportistas se bloquean, se sienten fiscalizados, pierden la frescura y abandonan. Y alguno dice, no pensaba que esto era así. Pero no te hablo de alguno, te hablo de lo que pasa en el skate, en el badminton, en el voleibol y en el ciclismo. Es así.

De hecho, a lo mejor con esa estructura actual, muchos de estos líderes se hubieran perdido. ¿Se imagina a Anquetil con ese control?

De Anquetil escribí porque a Jesús Gómez Peña [periodista de El Correo] le pedí si podía participar en el libro porque él ha escrito tanto del Tour y me dice, «toma, te doy el libro de Anquetil». Me dijo «léelo para que veas cómo escriben otros sobre deportistas» y me quedé alucinado. Entonces yo tengo que escribir sobre Anquetil porque la característica principal de estos líderes es que se crecen ante la adversidad y son inconformistas, todos, desde Anquetil hasta Contador. Pero cada uno tiene su carácter. Por ejemplo, Anquetil se metió a ciclista porque un compañero suyo ligaba con el ciclismo y dijo, pues me gustan tanto las mujeres que yo me voy a meter a ciclista. Y luego fue, en la misma familia, marido, padre y abuelo. Son historias que hacen ver que cualquier liderazgo vale para conseguir el objetivo, pero que el camino hay que recorrerlo con sentido común, no con estas locuras.

«Hay personas que no lideran su vida, que viven para trabajar y no trabajan para vivir»

No es el único. Pantani, Ulrich... ¿Se puede ser un líder en lo profesional y tener una vida absolutamente caótica y no saber gobernar tu vida personal?

Sí, actualmente los hay. Realmente hay personas que no lideran su vida, que su vida es el trabajo. Viven para trabajar, no trabajan para vivir. Cuando tú vives para trabajar, te olvidas de tu vida personal y puede ser un caos. No hace mucho tiempo oía una historia de Javier Fernández Aguado, que hablaba de un directivo que quería cambiar de trabajo a una empresa nueva porque su mujer gastaba mucho. La otra empresa le daba dos mil euros más de lo que ya ganaba, que era una barbaridad. Entonces, el asesoramiento simplemente era, no has pensado hablar con tu mujer. Partiendo de historias así, te puedes imaginar que todo el mundo, aun siendo un gran CEO de una gran empresa, aun siendo un gran dirigente que podemos ver en la televisión, y últimamente de políticos estamos viendo, pues son vidas que dejan mucho que desear.

De Perico dice que era tenía formación académica y que leía que no era habitual en esa época y eso le hace diferente.

No era habitual. En esa época su padre le decía que no se iba a ganar la vida de ciclista y siguió estudiando. Eso, obviamente le frenaría su ímpetu de ciclista, tenía que seguir estudiando, mientras que otros dijeron yo no voy a estudiar más, y no estudiaron más. En este caso, el padre de Perico insistió y él luego tenía el hábito de leer. Eso le ayudaba a comunicar, estoy convencido. Cuando lees, cuando te formas, tienes otra forma de hablar, aunque también seguramente él ya traía de serie esa comunicación. Pero si encima la moldeas y la trabajas hace que haya sido un referente en comunicación y ahí está, comunicando.

En el ciclismo actual vemos a Pogacar, a Vingegaard, hay cinco o seis corredores que destacan sobre todos los demás. ¿Cuál cree que es el que tiene más cualidades de líder de todos estos?

Como en el libro, son todos diferentes. Yo veo en Pogacar un liderazgo completo, muestra capacidad de comunicación, liderazgo en carrera y fuera de ella. Vingegaard, que igual en comunicación es más escueto, no tiene esa capacidad, es más introvertido y tiene un liderazgo más independiente, un liderazgo donde el equipo es el que le aporta el liderazgo. Pogacar se muestra como líder y Vingegaard seguramente no. Y luego está Evenepoel, que yo le veo un liderazgo a medias, tiene de ambas cosas. Yo creo que él vive en un entorno difícil para el ciclismo porque posiblemente en Dinamarca el ciclismo no se vive con tanta intensidad, pero Evenepoel vive en el meollo del ciclismo, como si viviese aquí en el País Vasco, y eso afecta. Afecta a su manera de ser, a su manera de liderar y de relacionarse, y también hay una cultura del ciclismo diferente y eso le afecta a él. Creo que hay tres liderazgos que son muy diferentes entre los tres. Pero son inconformistas y se crecen ante la adversidad, seguro, los tres.

El libro se centra en ganadores, pero ¿hay que ganar para ser un líder?

No. En el deporte sí, pero no porque ganes eres un líder, como Pereiro, que no era un líder. Una de las claves del liderazgo es primero liderarte a ti mismo. Si tú eres capaz de liderar tu vida, de controlar tus emociones, tus sentimientos, tus acciones, todo eso que conlleva cada uno de nosotros, eso es liderarte a ti mismo. Si tú eres capaz de eso, Pereiro es el caso, un líder que nadie esperaba, al que nadie atribuyó el liderazgo y que él lo asumió porque vio que era la oportunidad y dijo, a mí no se me escapa. Por eso escribí de él, un líder inesperado, y lideró ese momento, pero luego se acabó. Fue capaz de decir, ese momento lo lideré, pero luego hasta aquí he llegado, me creo otra vida, estoy pensando en otras cosas, esto de ser líder del Tour de Francia, pues no me veo, es la sensación que dio. Pero creo que todos tenemos que partir de nosotros, y a partir de ahí todos podemos ser líderes. Pero el líder no es el que impulsa una compañía o gana un Tour. El líder es Sepp Kuss, es un líder dentro del equipo, y es aquel que tiene autoridad y que se lidera a sí mismo, por ejemplo. No el que gana es el líder, el líder somos cada uno de nosotros, y eso es a donde tenemos que ir, a ser capaz de que cada persona se lidere a sí mismo y afronte las situaciones que tiene que tener.

¿Bruyneel por ejemplo, en carrera era un líder?

Johan Bruyneel aspiró a ser líder dentro del equipo, pero él se lideraba a sí mismo, él tenía la autoestima alta, no se conformaba, como le pasó a Bjarne Riis, y buscó su máximo rendimiento. Eso es liderarse a sí mismo, no ganó un Tour de Francia, pero claro que era líder y era un líder dentro del equipo, cuando era director, seguramente, y creaba un liderazgo alrededor de su figura, eso no significa que gane el Tour. Eso significa que era una persona que tenía autoridad y poder para impulsar lo que quería.

¿Ya se ha olvidado del ciclismo desde dentro, o todavía te apetece volver?

Me apasiona, lo sigo, pero desde dentro me he olvidado, sí. Estamos hablando de un ciclismo diferente, he salido ya hace años y volver a entrar sería un camino muy difícil. Y ahora mismo dices, voy a buscar un sponsor, necesitas un sponsor de muchos millones de euros, ya no te hablo de 20 millones de euros, pero para empezar, pues mínimo seis necesitarías. Y todo eso te conlleva que ya una vez que has salido es muy difícil volver a entrar en un circo que cada vez es más Fórmula 1, más exclusivo.

¿Eso era lo que más desgastaba, más que la dirección de carrera? Cuando pasan a ser mánager y no directores, se convierten casi en CEO de una empresa, más que en director de un equipo.

Yo cuando estaba en el ciclismo no pensaba más allá, yo era otro año y otro año y seguir ahí, y es lo que más apasionaba, me gustaba y obviamente tenía también mucho que aprender y seguía aprendiendo cada día. Una vez que sales, dices, ostras. Yo igual soy un caso especial, porque yo soy muy de estar en casa, me gusta la familia y no me pesa, no se me cae el tejado encima, entonces he buscado otro camino, otra forma de vivir, que hay muchas y también de vivir el ciclismo desde la barrera, de otra manera.

Ahora, en su nueva vida, ¿le ayuda haber sido un personaje conocido, haber sido un deportista de élite, a que la gente te escuche?

Siempre, sí, sí, sí te ayuda el reconocimiento. Lo que pasa es que todos tenemos un plazo, no puedes estar pensando que siempre eres reconocido. Viene el reemplazo y también viene pisando fuerte, pero sí, sí, cuando hay personas todavía de mi época, del 73, que te han seguido, que ahora con 50 años, tienen responsabilidades y que te reconocen, eso ayuda muchas veces a que te escuchen. Y ahora voy a dar unas conferencias a centros de formación profesional, estoy llevando un proyecto, y con los que hablo nacieron cuando yo fui líder del Tour de Francia. Por lo tanto, hay una distancia muy grande entre ellos y yo. Yo, de hecho, voy en contra de lo que es el centro, porque les pido que saquen el móvil, para que sepan quién soy, «venga, mirad, vamos a mirar quién está delante de vosotros, qué he sido». Tienes que tener la capacidad de saber en cada momento dónde estás y no puedes pensar que todo el mundo te reconoce y que sabe quién eres, porque los años no pasan en balde para nada.

Dice que ya se ha olvidado un poco del ciclismo profesional. ¿Ni siquiera ser seleccionador te apetecería?

Hombre, sí, claro que me apetecería ser seleccionador, ¿a quién no? Yo creo que seleccionar es una figura muy bonita, eso no lo niega nadie, pero no creo que esté en las quinielas. Yo creo que estuve alguna vez cuando dejé Euskaltel, pero actualmente no, yo creo que un seleccionador debe ser una figura preparada, que tenga el conocimiento suficiente para liderar un equipo que es fuerte.