Líderes: los nuevos entrenadores de carreras

Jack Welch, expresidente y CEO de General Electric, fue elegido el mejor gerente de todos los tiempos por la revista «Fortune». Tenía una forma peculiar de gestionar al personal. Por costumbre enviaba notas de felicitación de su puño y letra a los empleados destacados de la empresa, reconociendo personalmente su labor.

Welch hizo una carrera meteórica. Alcanzó la Vicepresidencia de la compañía con apenas 37 años. A los 45 se convirtió en el director ejecutivo más joven de la historia de la empresa. Desde el cómodo sillón central del directorio, Welch trabajó infatigablemente durante la década de los 80 para hacer de GE una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temibles. Una de sus mayores prácticas era despedir, todos los años, al 10% de los ejecutivos con peores resultados, y premiar al 20% más destacado. Estaba seguro de que si premiaba a los buenos colaboradores obtendría la motivación necesaria para alcanzar las metas de la compañía. En su libro «Ganar», publicado en 2006, escribió que «los buenos líderes capacitan a sus empleados para que hagan correctamente su función y los motivan y reconocen. Reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande».

Según el último informe de McKinsey «The State of Human Capital», el 65% de las compañías considera que el desarrollo del liderazgo es el principal reto que tienen las organizaciones en el futuro, por delante de otros aspectos como la atracción y retención del talento o el aumento de la satisfacción laboral de los empleados. Por su parte, el «Global Leadership and Talent Index 2015», de The Boston Consulting Group, cuantifica en 40.000 millones de euros la inversión que las compañías están destinando al desarrollo del liderazgo de los directivos.

«Los multiplicadores»

Las empresas necesitan contar con un equipo de líderes preparados para enfrentarse a la complejidad de un entorno que evoluciona rápidamente y en el que aquello que funcionó en el pasado, puede no servir en el futuro. «Quienes mejor desempeñan este rol son los “multiplicadores”, aquellos líderes que consideran que su papel es el de generadores de genios, en lugar de pensar que son ellos mismos los genios. Estos líderes maximizan la inteligencia y la capacidad de los que están alrededor de ellos y crean una inteligencia colectiva, contagiosa en la organización, que permite que las personas se desarrollen para obtener resultados que superen las expectativas», explica Ignacio Mazo, director de la Unidad de Liderazgo y Management de BTS. Los colaboradores necesitan saber que su trabajo es útil. «Un líder que no da “feedback” (positivo y de mejora) no lidera. Lamentablemente las estadísticas señalan de forma recurrente que no se da ninguna de las dos», añade Mazo.

Otro aspecto por el que destacan los buenos líderes, es que son capaces de incitar al directivo a plantearse retos, buscando objetivos alcanzables, siempre con el convencimiento de que se pueden equivocar y perdiendo el miedo a tomar decisiones. «El liderazgo tiene mucho que ver con la actitud. Creer que la gente es inteligente y que con un poco de ayuda puede aportar mucho. Y sobre todo, no creerse mejor que nadie, ni imprescindible. Liderar no es controlar, ni saberlo todo. Muchas organizaciones han primado el dominio de las capacidades técnicas sobre las habilidades de gestionar equipos y personas. Han ganado malos líderes y han perdido excelentes técnicos», comenta el experto de BTS.

El compromiso juega un papel crucial en la organización. Sólo los líderes genuinos son capaces de conseguirlo, y el reconocimiento, como el que ponía en práctica Welch con sus empleados, juega un papel crucial en el compromiso de los empleados. «Las empresas deben contar con líderes que aprecien a su equipo. Apreciar implica otra competencia, la empatía, la capacidad de conectarse emocionalmente con el equipo, estar allí cuando se le necesita. Sólo entonces aparecerá la gratitud y el compromiso. Los líderes que muestren aprecio redundan en un mayor clima laboral, mayores índices de satisfacción y menores tasas de rotación o de bajas laborales», explica el profesor de ESADE, Joan Manuel Batista. Actualmente «las organizaciones sin liderazgos resonantes, que conecten los sentimientos propios con los de los demás, incapaces de ayudar a las personas a descubrir sin miedo, a afrontar los cambios necesarios poniendo en valor lo mejor de si mismas no serán sostenibles», añade Batista.

Desarrollo del talento

El liderazgo es un tipo de talento, «el talento para influir decisivamente en los demás». Significa credibilidad, autoridad moral, ejemplo, añade Juan Carlos Cubeiro, «Head of Talent» de ManpowerGroup y CEO de Right Management. «Ser líder de uno mismo, de un equipo, de una organización es la mayor aspiración del ser humano. Cada empresa tiene que tener su modelo de liderazgo propio, basado en los valores de la compañía y en los comportamientos clave, si bien los modelos suelen coincidir en un equilibrio entre la orientación a las personas y a la tarea (consecución de resultados), al presente (exigencia) y a la visión de futuro». «En términos generales, los directivos capataces se han quedado obsoletos y lo que hoy triunfan son los líderes entrenadores de carrera de sus colaboradores», explica Cubeiro.

Respeto y honestidad

El liderazgo ha evolucionado a lo largo de los siglos hasta llegar al momento actual en el que el liderazgo individual es más importante que nunca. Una de las personas que más y mejor ha trabajado sobre este mismo y su ADN ha sido Juan Fernando Cruz Torres, quien en 2014 publicó el modelo IIDDAA basado en las características que tienen en común los mejores líderes: Inspirar, influir, desarrollar, delegar, actuar y apoyar. Jesús Gómez, profesor de Cerem International Business School menciona alguno de los mejores modos de liderar: «Dando ánimo y generando entusiasmo; viviendo los valores; siendo respetuoso, responsable y honesto; pensando en los beneficios colectivos más que en los individuales».